随着《资管新规》和信托业务三分类的不断推进，以标品信托为代表的资产管理信托是信托公司未来发展的重要领域，是信托公司高质量转型发展需要研究和解决的迫切问题。然而，当前信托公司在标品信托业务中还面临较多困难，总结原因，包括行业组织层面和信托公司自身层面尚存在众多可改进之处。本文结合实际情况，探讨并提出相关的对策建议，以期为信托公司标品业务的转型发展提供思路。

一、行业组织层面

在行业组织层面，主要包括信保基金、登记机构和行业协会。

按照目前信保基金的募集规定，信托公司发行资金信托的，需要按照新发行金额的1%认购信保基金。其中，属于购买标准化产品的投资性资金信托的，由信托公司认购，属于融资性资金信托的，由融资者认购。在每个资金信托产品发行结束时，缴入信托公司基金专户。从业务实践上看，信托公司设立一个标品投资类项目，信保基金缴纳数属于一个资金占用的成本。有部分信托公司的做法是由本公司的固有资金出资，垫付这部分保障基金，当标品投资类信托项目规模逐渐变大时，信保基金所占用资金的成本也就随之提高。站在大资管行业的角度，券商、基金等其他行业的投资产品通常不涉及这类成本，这属于信托额外承担的部分。优化信保基金针对标品信托的募集规则乃至减免募集，近年随着标品业务的开展，也逐渐成为信托业内共同的呼声。这将有利于拉平信托与资管行业内同类产品之间的竞争起点，为标品信托业务适当减负，也有利于鼓励信托公司提升管理能力，参与大资管行业内的竞争。

此外，按照目前的登记规则，每个信托项目都需要在中信登处进行登记。由于标品信托的投向和净值变化等要素和传统的融资类信托有明显差异，故在同一个登记制度下会出现部分不明确的问题。例如，标品信托的净值每天都发生变动，并且其资金投向的底层资产也会不断变化，在运行一段时间后，信托计划与初始登记时的情况相比，可能已经发生较大差异。目前这类问题主要靠按季度报备的形式加以确认，但和标品信托每日变化的性质还不是最匹配。因而，是否有必要优化标品信托的登记规则或流程，以便更好体现标品信托的特点是值得思考的问题。

作为行业自律组织，信托业协会除了发挥其行业自律和督促职能外，建议可以适度增强在研究、调研和经验共享等领域的职能。特别是在目前来看，信托公司标品业务领域的发展参差不齐，有相当一部分后发的信托公司由于缺乏行业内的信息与经验而难以实现有效的业务设计和落地。协会可以发挥其角色的优势，推动行业的业务交流与经验共享。还可以收集调研行业内比较有共性的政策呼吁和建议，诸如拉平不同资管机构之间的监管差异、给予信托债权正回购资质、给予信托金融衍生品的使用资质等等，适时向上传达，更好地凸显桥梁和纽带的作用。

 

二、信托公司层面

 从总体上看，目前行业内针对标品业务的开展，信托公司可以分为两大阶段，一是在起步阶段，即短期内重点在于探索业务框架、构建业务逻辑、组织人才队伍、尽调投资标的等任务，部分信托公司设立了种子基金作为标品投资的“试验田”，尝试了例如TOF投资和债券投资等方向，为下一步业务全面铺开积累基础。二是部分起步较早的头部信托公司，标品业务已经进入了扩张阶段，即更注重业务规模的扩张，以及主动管理下的产品业绩提升。对于不同阶段的信托公司，开展标品业务的侧重点有所不同，业务建议也有所不同。

1、业务起步阶段（探索业务逻辑）

起步阶段的信托公司，关键目标在于探索业务的逻辑。从历史角度看，信托公司相较于券商、公募基金等其他资管机构，其业务的发展沿革显著不同，因而所形成的企业文化、管理思维、组织结构、激励导向等多个方面均差异明显。在标品业务的目标导向下，信托公司存在不小的短板，从零到一的突破需要众多方面形成合力。信托公司的股东、管理层、核心业务团队以及财富营销部门，首先需要对标品业务的前景、定位和战略角色达成协调，凝聚战略共识，以便加快业务的落地。在实践中，这种战略共识的达成往往要经历较长时间。这是由于不同角色从各自角度出发，对标品业务的认识难以一致——股东担心标品业务较低的利润将拖累公司整体的利润，降低持股的投资回报率；管理层通常缺乏对标品业务特别是资产配置相关业务的系统认识，对所需的基础工作没有充分的准备；核心部门则大多习惯了非标融资等传统业务的逻辑，风控体系、财富团队需要直面转型压力，投研体系的空白也亟待填补。

以上问题的核心原因在于，对于后发的信托公司，较之于熟悉的非标业务，标品业务未知的领域较多。股东、管理层、业务部门等各方，在面对不甚了解的业务时，自然难以达成科学有效的共识。参照行业内标品业务相对成功的公司经验，起步阶段的信托公司，可以先组织业内或者跨行业的研讨调研活动，尽可能地打破未知，在相对全面地认识了业务的基础上，统一公司内部思想认识。同时，公司可以相对简易的团队、较小的人力资本投人的方式，以类似“种子基金”的形式，从公司流程角度先将业务“走通”。在这一过程中，可以逐步将制度、系统、人才补充进来，形成“边干边学、边干边总结、边干边提升”的态势。有了实践的基础，更有利于在公司层面形成科学有效的认识，明确重点需要补强的领域和短板，在发展期更有效率的提升业务体系。

2、业务扩张阶段（注重规模与质量）

在实现业务初步落地后，信托公司积累了一定经验，通常会更多地着眼于进一步推进标品业务的扩张，主要在于推动标品业务的规模和质量迈上新台阶。其核心在于资产端投资能力的建设，以及资金端销售能力的增强。在这一阶段，信托公司仍然会面临一定困难。一是投研实力相对较弱，二是专业分工有待细化，三是营销能力较为滞后。

在投研实力上，相比其他资管机构而言，信托公司的投研实力比较薄弱。证券、基金、期货等机构的研究所通常按研究方向分工，总计配备数十人的研究员团队规模，以行业首席研究员带小团队的模式开展工作。其研究以市场为导向，也经受市场的检验，长期以来形成了比较好的投研文化和氛围。对信托公司的标品业务而言，投研能力是重要一环，不仅需要对宏观形势作出前瞻性预判，还需要下沉至各类证券、债券乃至期货衍生品等资产，研究其市场波动和行情逻辑。部分走的较远的信托公司，还需要针对资产配置进行研究。这些都是业务中回避不了的问题。而信托公司无论是投研工作的组织，还是投研成果的质量，显然在短期内都难以达到证券、基金、期货等资管机构的高度。

但信托公司也有其自身的比较优势。在非标债权领域，信托公司在资产选择和风险控制上均有一定的积累，因而可以先从标准化债权资产的角度入手，通过标债类资产的投资配置建立起自己的投研体系，培育投研氛围，建立起研究与业务的良好互动。其后，随着标品资产投资范围的扩大，逐步扩展研究领域，最终构建信托公司自身的标品研究体系。

在内部专业分工上，大部分信托公司的部门设置和制度设计的逻辑主要面向非标业务。在标品业务实现落地，并进一步拓展的时候，信托公司适时调整内部部门和岗位设置，优化内部专业分工，理顺业务流程，有助于快速推动业务扩展。通常来看，信托公司目标在于构建起一个集投资决策、运营管理和产品销售于一体的部门分工体制，形成适应标品业务的投资逻辑与决策体系。特别是在运营支持环节，涉及合规审核、风控预警、信托会计、估值核算、报表管理、信息披露等多个方面的内容。具体来说，一是需要调整架构，明晰职权分工和岗位职责；二是需要挖掘人才，内部提拔和外部招聘相结合，让专业的人做专业的事；三是需要建立科学的考评机制，匹配岗位要求和人才能力，留得住人才，稳得住部门，从而保障业务体系的相对稳定。

在营销能力上，要点在于产品于销售两者的相辅相成。部分信托公司的产品线相对单一，主要是非标类产品，并且在其客户群体中以及形成了一定的品牌效应。而对于标品投资类信托产品，其风险收益特征与非标类有显著不同，无论是对营销部门还是对客户，均带来一定的学习和适应的成本。然而对于标品类产品而言，长期稳定的资金来源又是拓展投资范围、提升投资能力所不可或缺的。为此，提升产品设计能力，加强财富团队建设，就显得尤为重要。

在产品设计上，信托公司可以先结合自身客户基础，根据投资者的需求和风险收益偏好特征，首先构建对投资者的需求画像。在充分把握了投资者需求的基础上，确定投资标的、配置策略、产品结构、风险特征、费率标准、目标客户、分配方案等元素，设计出合适的产品，为客户提供风险相对可控前提下较为稳健的收益。在营销能力上，信托公司最重要的内核仍然是相对优秀的管理业绩。在有了稳定的收益业绩的基础上，加强营销人员的专业素养培训，在合规的基础上，适时组织针对标品信托相关知识的投教活动。相较于券商、基金、期货等资产管理机构，信托公司还可以利用与银行的业务合作积淀，更多寻求与银行的代销合作空间。此外，部分信托公司在家族信托、养老信托等领域已有一定成果，这类业务提供稳定的资金，并且风险收益要求更趋稳健，正可将标品信托的营销与此类业务领域结合，既能为标品信托获取稳定资金，又能满足客户多元化的投资配置需求。

3、强化对信息技术的利用

   无论是标品业务起步阶段的信托公司，还是寻求进一步扩张的信托公司，都回避不了信息技术的巨大作用。信托公司需要建立一套能够覆盖前、中、后台的信息系统基础设施，包括建设投研数据平台，用于资产策略选择以及基金评估模型，助力投研能力的培养；建设风控系统，对投资组合和底层资产进行风险监控，通过数据和行情的跟踪，及时反映运行状况，有效识别潜在风险；建设会计和估值系统，支持业务从启动、运作到终止全生命流程财务核算处理，对标净值化要求，准确测算产品净值；建设销售管理系统，通过和银行、券商等机构的合作对接，扩展销售渠道；建设产品信息披露系统，及时准确向投资者披露相关信息。信息技术有助于快速提升业务决策和操作效率，并尽量减小信托公司在人员配备上的短板带来的不利影响，起到事半功倍的效果。